从“心”开始带领团队度过变革期

  全球经济一体化进程的加速和现代信息技术的迅猛发展，将企业毫不留情地掷入到前景莫测的惨 烈竞争漩涡中。而在这样的一个过程中，变革，无疑是每个企业在发展过程中都必须要服下的一剂良药：藉由变革，可以整合企业资源、优化流程、提升管理，并最终实现 提升效率和效益的双重目标。但不能否认，良药苦口，只要是变革，似乎都会引起相当一部分员工的抵触心理。面对员工的抵触，以及由此产生的焦虑感和压力感， 职业经理人需要采取一系列的措施以尽量消除这一些消极影响，带领团队和员工一起度过变革期危机。

  最近职业经理人Tony过得很是揪心：原来，因为公司发展的策略调整，要把他所负责的大客户销售部和自去年销售业绩就长期处在低迷的商业客户销售部合并起来，并由他负责合并后的大销售部。

  对于一向工作认真负责、野心勃勃的Tony来说，这无疑是一件好事。但在短暂的兴奋过后，他发现了自己正面临着一个很大的难题。因为据他的得 力助手Cindy汇报，部门合并的消息让两个部门产生了截然不同的反应：大客户部表现得强硬且反感，认为这次合并会破坏已有的合作模式，降低自己的销售业 绩；而相对较弱的商业客户部则显得很沮丧、愤怒，并一致认为自己很快就会炒鱿鱼。

  尽管合并的消息还没有正式公布，但企业内部慢慢的开始对此议论纷纷，或反对，或沮丧，大家的反应不一，但无疑，大多数人的工作效率都受到了影响。

  面对错综复杂的局面，Tony心里开始打鼓了，对未来的担忧和压力也不断增大：在合并后，本来自己还有着一大堆的想法和措施想要实施，希望大干一场，但看现在这个样子，部门合并若没弄好的话，新计划实施起来一定处处受阻。

  在工作过程中，细心的职业经理人或许已经注意到，跟Tony所遇到的窘境相似，对公司所采取的各种变革，大到裁员、减薪、部门整合，小到工作流程、排班方式，绝大多数员工在最初大都会报以怀疑、排斥、否定或漠视的消极态度。

  对于这样的一个问题，著名人本主义心理学家马斯洛用他的“需求层次理论”做了解释：安全感是决定心理健康的最主要的因素，可以被看作是心理健康的同义词。当一个人缺乏安全感时，他的心理的成长就会停滞，也很难产生出诸如成就感、自尊感等更高级的需求。

  在现实生活中，面对来自工作、生活和家庭的重重压力，“缺乏安全感”越来越成为人类的一种普遍感受。安全感，正在慢慢的变成为稀缺资源。那什么 是安全感？马斯洛提出，所谓心理的安全感（psychological security），指的是“一种从恐惧和焦虑中脱离出来的信心、安全和自由的感觉，特别是满足一个人现在和将来各种需要的感觉”。他还认为，人的所有感 官、智能和其他能力都主要是寻求安全感的工具。

  回到组织变革的主题，变革对于员工来说意味着什么？更大的工作所承受的压力、更多的挑战、降薪、甚至辞退……必须得说，当我们打破原有的一种既定模式，而尚未建立好新的模式前，对于未知的环境和未来，感到恐惧或焦虑完全是一种正常地不能再正常的反应。

  在变革过程中，员工到底经历了怎样的心路历程，职业经理人又该如何带领员工顺利度过变革期呢？对此，知名领导力变革专家，密歇根大学组织行为和人力管理学教授NoelM.Tichy提出的“心理舒适区-恐慌区-发展区”理论也许可以为咱们提供些许启示。

  Noel M.Tichy认为，对于每个人来说，成长的过程就是一个不断适应变化，潜能开发的过程。在整一个完整的过程中，人们会不断在三种状态下交替：心理舒适区 （comfort zone），心理发展区（stretch zone）和心理恐慌区（stress zone）。

  所谓“心理舒适区”，是指我们已习惯的一种心理模式和固有状态，是在我们能力范围以内的区域，包含了我们所熟悉的一切事物。事实上，当处于舒适区，我们往往会感觉放松，对自己的行为以及可能会产生的结果都有着比较清晰的预期，对事物的掌控感较强，压力感也很小。

  对于职业经理人来说，要顺利带领员工走出“心理舒适区”，主动迎接新的变化和挑战，就需要在准备变革前做到：建立共同的愿景。

  “我是属于这个团队的，不管在管理上发生哪些变化，我都不会被抛弃”、“这是我们大家共同的目标，要实现它要求我们每个人的努力和支持”。 对于一个团队，尤其是即将面临变革的团队来说，建立共同的愿景显得尤其重要。事实上，一些职业经理人有时甚至会用一些“非常手段”来增强和渲染变革的迫切 性。比如，公布糟糕的客户满意程度、连续下滑的销售盈利、严重的产品缺陷……当然，这样做的目的只有一个，那就是“让保持现状看起来比涉足未知领域更加危 险”。

  通过建立愿景，不但可以增强员工对团队的归属感和安全感，也会对团队的未来、自己的行为结果有一个清晰的界定。而这一切，正是员工在未来变革中，当压力增大，情绪低落时，重新找回内在安全感的最重要心灵依附点。

  当周围的事物、环境发生变化，超出自身的能力范围，人的安全感和控制力就会受到威胁，譬如当职业经理人在团队内部发起变革时，员工就会进入 “心理恐慌区”：内心感到严重的不适，并产生诸如恐惧、焦虑和烦躁不安等一系列消极情绪。而伴随着大量类似“这件事是好还是坏？”、“我能承受得住吗？” 的想法产生，对当前局面感到失控、压力倍增、忧心忡忡的员工往往会出于自我保护的本能迅速进入两种消极模式：要么挺身而上，顽强抵抗；要么全身而退，消极 回避。

  现代心理学研究之后发现，人们的恐惧往往来自于未知。因为对自己即将面对的事物、环境缺乏了解，这种失控感会使我们产生恐惧感。而在这种状态 下，对于变革期可能会发生的很多问题、摩擦，甚至原本日常工作中经常会出现的一些行为和失误，员工都会更倾向于做出“不安全”或“不好”的解释：“好吧， 这个行为是针对我的！”、“早知道这样不行了，傻瓜才会同意这样做！”

  但即使面对的现状如此严峻，在变革开始前后，职业经理人还是很容易忽略这个环节：由于没有跟员工做良好的沟通，导致员工对变革的始末、即将面临的压力和组织的支持缺乏了解。

  不得不承认，变革往往意味着一部分员工要做出一些短期或长期的牺牲，除非他们相信变革对公司的意义所在，以及必须实现的决心，员工未必愿意 做出这些牺牲。因此，如果员工对有关变革的相关信息缺乏了解，如果职业经理人的沟通无法让人信服，也就无法赢得广大员工内心的支持。

  在经历最初的恐慌、焦虑和烦躁，并尝试进行抵抗或逃避后，当人们发现变化已发生，自己无法改变，只能主动或被动适应的时候，就会进入第三 种状态：“心理发展区”。即，通过调动自身潜能，探索和学习适应变化的方式和技能，理解变化的意义，并将其融入自身工作。当然，受性格特质、工作上的能力等因 素的影响，人们进入发展区所需的时间也不一样，而这，也是职业经理人在变革中需要引导员工快速转换的重点和关键所在。

  有了共同的愿景、进行了充分的沟通，对于变革来说，这些还不够。对于职业经理人来说，还有一项重要的工作，就是：系统地规划变革期任务，尽快取得短期成绩。

  为什么要这样做？原因很简单：真正的变革需要时间，若无法设置一些短期目标，并且在达到目标后及时加以庆祝和肯定，员工投入变革行动的劲 头就会慢慢减退。对这些短期目标，比如，产品质量提升、收益升高或停止下跌、或客户满意程度提高，除非能够在6个月到12个月之内看到变革带来的上述预期 效果或短期成绩，很多员工就容易放弃努力，或者干脆开始积极地投身于抗拒变革的行列。

  当然，在变革期间，职业经理人需要做的还有很多。但不论如何，遵循员工的心理变化规律，并采取比较有效的应对方法，都是职业经理人应该学会，也必须要做到的重要一课。

  本文作者刘艳，易普斯咨询促进部副总监。国家二级心理咨询师。首都师范大学心理学硕士。拥有两年多的EAP从业经验，对媒体宣传、心理咨询等多个方向有着较丰富的实践经历。

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